PORTER'IN ELMASI: TANIMI VE 4 SÜTUNU - KÜLTÜR KELIME - 2025

Porter elmas aynı kar artırır şirketlerin yapısının bir yöntemdir. Ekonomist Michael Porter tarafından 1990 yılında geliştirildi. Bu alana yaptığı ilk katkılardan biri değil ve iş organizasyonunun geliştirildiği ve son müşteri için değer yaratan teorik bir model olan değer zinciri yöntemiyle zaten tanınıyordu.

Porter'ın elması, kendi kendini güçlendiren bir sistemdir, bileşenler ayrı ayrı analiz edilebilir, ancak birbirleriyle bağlantılıdır ve birinin gelişimi her zaman diğerini doğrudan etkiler. Bir ekonomik birimin gelişimini etkileyen mikro ekonomik endekslerin daha rekabetçi olması için birbiriyle ilişkili olduğu bir şemadır.

Fikir başlangıçta gelişmekte olan ülkelerin bir yöntemi olarak tasarlandı, ancak Porter bunun şirketlere ve bölgeler veya topluluklar gibi küçük alanlarda uygulanabilir olduğunu fark etti.

Porter elmas, rekabet avantajlarını veya neden bunlara sahip olmadıklarını analiz eder. Bu fikir, ekonomi alanında yenilikçi değildir, çünkü tüm şirketler ekonomik performanslarını iyileştirmek için güçlü veya zayıf yanlarını ararlar. Bu teori hakkında yenilikçi olan şey, birbirleriyle ilişki kurma biçimleridir.

Porter elmasın dört bileşeni

Porter'ın elması olarak adlandırılır çünkü bileşenlerini yerleştirdiği yapı baklava şekline sahiptir. Rekabet avantajlarının analizi için dört temel bileşen oluşturur.

Faktör koşulları

Porter elmasın bu özelliğinde, kıtlığı rekabet avantajının ana kaynağı olarak görüyoruz. Bolluk, kayıtsız bir tutum yaratırken, seçici dezavantajlar, yeniliğe daha fazla yatırım yapıldıkça bir endüstrinin başarısını artırır.

Ulusların Rekabet Avantajı araştırmasında, en zengin ulusların en yenilikçi ve yaratıcı olduğunu gösterdi.

Üretim faktörleri tüm ekonomik stratejiler, emek, kaynaklar, sermaye ve altyapı için ortaktır.

Porter, ticaretin üretim faktörlerine dayandığı klasik teoriden kopuyor, Porter için bu çok daha karmaşık. Bir şirketin sahip olduğu üretim faktörleri verilmez, ancak inovasyon yoluyla, faaliyet gösterdiğimiz sektörün gelişmiş ve özel üretim faktörleri yaratarak yaratılması gerekir.

Üretim faktörlerini aşağıdaki gibi büyük genel kategoriler halinde gruplandırıyoruz:

• İnsan kaynakları
• fiziksel kaynaklar
• bilgi
• Başkent
• altyapı.

Bu faktörlerin karışımı, verimlilik ve etkinliğe bağlı olarak rekabet avantajı yaratan şeydir.

Temel ve ileri faktörleri birbirinden ayırmalıyız. Çevre, doğal kaynaklar, iklim, coğrafya vb. İle ilgili temel faktörler Bunlar pasif olarak elde edilir ve özel veya sosyal yatırım nispeten küçüktür.

Bir şirketin başarılı olması için önemli olanlar gelişmiş faktörler, kalifiye personel, dijital altyapı vb.

Bu faktörler, karşılaştırmalı üstünlük oluşturmamızı sağlayan şeydir. Nadirdir ve elde edilmesi zordur, aksi takdirde tüm şirketler başarılı olur ve karşılaştırmalı bir üstünlüğe sahip olmaz. Ancak, temel faktörlerle yaratılırlar.

Talep koşulları

Porter elmasın bu diğer noktası, iç talebin bileşimine dayanıyor. İç talebin bileşimini, büyüklüğünü ve büyüme modellerini ve ulusal talep tercihlerinin diğer ülkelere iletildiği mekanizmaları analiz etmekle ilgileniyoruz.

Talebin bileşimi, şirketlerin tüketiciye cevap vererek kendi pazarlarını yaratmalarına izin verir. Rekabet avantajı elde etmek için, talebin dağılımını analiz ediyoruz: ister küçük çekirdeklerde mi yoksa büyük aglomerasyonlarda mı oluşmuş.

Ayrıca alıcıların seviyesini de hesaba katmalıyız ya da belli bir bilgi ve anlayış seviyesinin gerekli olduğu yerlerde daha önemli özelliklere sahip bir ürün üretiyorsak.

Satın alma işleminin öncü ihtiyaçlarını vurgulayın. Şirketler, tüketiciler için temel ihtiyaç olan bir ürünü üretirlerse, bu, pazar talebinin daha fazla kontrol edilmesiyle yapılacaktır.

Ölçek ekonomilerine yol açabileceğinden, talebin büyüme oranını hesaba katmalıyız. Ölçek ekonomileri, artan üretimin maliyeti daha düşük oranda artırdığı ekonomilerdir.

Son olarak, şirketimizin sahip olduğu alıcıları, ulusal olup olmadıklarını değerlendirmeliyiz, aksi takdirde yurtdışına işimizi genişletebiliriz.

İlgili ve yardımcı sektörler

Firmanın, bizim için doğrudan rekabet yaratan firmaların veya üretim zincirimizde ihtiyaç duyduğumuz parçaları üreten firmaların menfaatini hesaba katmalıyız.

Bir firma rekabet avantajı elde etmek istiyorsa, sektörde zaten çok sayıda uzmanlaşmış firmanın bulunduğu bir pazarda kendisini kurmaya çalışmayacaktır. Pazara giriş maliyetleri yüksek olabilir, bu pazara giriş engelleri olarak bilinir.

Halihazırda çok sayıda rakibin bulunduğu bir pazarda faaliyet gösterebilmek için, bunların altyapı ve geliştirme düzeyine ulaşmak için büyük bir yatırım gerekmektedir.

Bir şirketin ihtiyacı olanı tedarik eden tedarikçisi yoksa, üretim zincirini durduracak ve rekabetçi veya karlı olmayacaktır.

Şirket stratejisi, yapısı ve rekabet

Bu nokta, pazarın şirketleri agresif, yenilikçi ve küresel bir şekilde rekabet etmeye zorlama yoğunluğu ile ilgilidir.

Şirketler arasında artan rekabet, şirketlerin bu modellerin olmadığı pazarlarda hızla büyümeye çalışmasına yardımcı oluyor.

Şirketlerin organizasyon yapıları bir ülkeden diğerine farklılık gösterir, ancak en başarılı şirketler, çevrenin onlara rekabet üstünlüğü kaynakları sağladığı şirketler olacaktır.

Örneğin, bir hükümetin izlediği iş politikası, işçilerin şirket ile ilişkisini de belirleyecektir ve bunun tersi de geçerlidir. Sonuç olarak şirket, hayatta kalabilmek için çevresine bağlı olan bir canlı organizmadır.

Bir şirket içinde, ama aynı zamanda bir ülke içinde, ulaşılması gereken hedefler ve hedefler belirlenir. Bu hedeflere ulaşmak için, kendilerine sunulan karşılaştırmalı avantajlarla tutarlı olmaları gerekir.

Belirlenen hedefler gerçekçi ve ulaşılabilir olmalı ve yönetim, bu hedeflere ulaşılması için şirketin tüm bölümlerini motive etme sorumluluğunu üstlenmelidir. Stratejinin net olması ve iletişimin şirketin kendi içinde akması gereken noktasına götürür.

Porter's Diamond'a eklendi

Porter'ın orijinal elmas teorisinin dört sütun üzerine odaklanmış olmasına rağmen. Yakın zamanda yapılan araştırmalar, rekabet avantajı araştırmasına dahil edilebilecek iki özellik daha ekliyor.

hükümet

Stratejiye bir parça dahil edilmesine rağmen, bir ülkedeki bir hükümet tarafından empoze edilen kaynak yönetimi modeli, işletme organizasyonunu doğrudan etkileyebilir. İnovasyon ve kalkınma için belirli alanlardaki bağışlar ve yatırımlar yoluyla da etkilenir.

Devlet, ulusal ekonominin gelişmesine yardımcı olduğu kanıtlanandan daha fazla olsa da, AR-GE + i'ye yatırım yaparak şirketleri her zaman desteklemiyor.

Bu özellik, gelişmiş ülkelerde o kadar sık ​​değere sahip değildir, çünkü çoğu yasaların oluşturulması için demokratik hükümete sahiptir. Ancak, niyetimiz gelişmekte olan bir ülkeye yatırım yapmaksa, siyasi durum dikkate alınması gereken büyük bir faktördür.

Darbelere maruz kalan, kendi topraklarında bulunan şirketlerin özelleştirilmesini gerçekleştiren veya yerel üretim için korumacı bir pazar haline gelmek için yasayı kendi isteğiyle değiştiren birçok hükümet, yabancı şirketlere yardım etmemektedir.

rasgele

Ne kadar planlama yapılırsa yapılsın, herhangi bir kurala veya planlamaya tabi olmayan olaylar vardır. Şirket için bir felakete yol açabilecek, örneğin çevresel değişikliklerden söz etmiyoruz.

Rakibimizin eylemleri açısından da maruz kaldığımız şansı konuşuyoruz.

Rakip şirketlerin bilgileri önyargılı olabileceğinden, piyasada bilgi sorunları vardır. Şans, birçok rakibin inovasyonunun kendi şirketimizde gerçekleştirdiğimiz yıllarca süren gelişimi geri alabileceği anlamına gelir.

Referanslar

1. DUNNING, John H. Internationalizing Porter's diamond MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, vd. Porter'ın Diamond modeli çerçevesinde şirket düzeyinde rekabet gücünün ölçülmesi. EnFIKUSZ 2008 İşletme Bilimleri-Genç Araştırmacılar Sempozyumu: Bildiriler. 2008.
3. BAKAN, İsmail; DOĞAN, İnci Fatma. Hamalın elmas modeline dayalı endüstrilerin rekabet gücü: Ampirik bir çalışma, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Porter'ın “jenerik stratejilerine” beklenmedik bir bakış. Academy of management review, 1988.
5. PORTER, Michael. Porter'ın jenerik stratejileri. 2007 Haziran ayında alındı.
6. AKAN, Obasi, vd. Porter'in genel stratejilerini uygulamak için kritik taktikler, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Porter'ın genel stratejilerinin dijital çağda uygulanabilirliği: Varsayımlar, varsayımlar ve öneriler. Journal of Management, 2004.