SÜREÇ YENIDEN YAPILANDIRMASI: TÜRLERI, MODELLERI, AŞAMALARI VE ÖRNEKLERI - DUDAS - 2024

Sürecinin yeniden performansı, verimlilik ve kalite önemli gelişmeler elde etmek için iş akışları ve bir kuruluşun iş süreçlerinin analizi odaklanan bir işletme yönetimi stratejisidir.

Bir kuruluşun misyonunu daha iyi desteklemek ve maliyetleri düşürmek için işin yapılma şeklini yeniden düşünme ve yeniden tasarlama uygulamasıdır. İş süreci, belirli bir sonuca ulaşmak için gerçekleştirilen birbirine bağlı görevler veya faaliyetler kümesini ifade eder.

Kaynak: Pixabay.com

Kuruluşun misyonu, stratejik hedefleri ve müşteri ihtiyaçlarının üst düzey bir değerlendirmesiyle başlar. Misyonun yeniden tanımlanması gerekiyor mu? Gibi temel sorular sorulur. Stratejik hedefler misyonla uyumlu mu? Müşteriler kimler?

Bir şirket, özellikle müşterilerinin ihtiyaçları ve istekleri açısından şüpheli varsayımlar altında faaliyet gösterdiğini görebilir. Ancak organizasyon ne yapması gerektiğini yeniden düşündükten sonra nasıl daha iyi yapılacağına karar verir.

Süreçlere odaklanın

Misyon ve hedeflerin temel değerlendirmesi çerçevesinde, yeniden mühendislik, kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetler oluşturmak için kaynakların nasıl kullanıldığını yöneten süreçlerine, adımlarına ve prosedürlerine odaklanır. veya belirli pazarlar.

Yeniden yapılandırma, bir kuruluşun temel iş süreçlerini maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik performans ölçülerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek amacıyla tanımlar, analiz eder ve yeniden tasarlar.

Bilgi teknolojisi, mevcut iş işlevlerini desteklemek yerine, yeni organizasyon ve işbirliği biçimleri yaratmada bir kolaylaştırıcı olarak görülüyor.

Süreç yeniden yapılandırma, varlığını farklı disiplinlerden alır ve değişime tabi olan dört ana alan tanımlanabilir: organizasyon, teknoloji, strateji ve insanlar. Bu alanları değerlendirmek için ortak bir çerçeve olarak bir süreç görünümü kullanılır.

Türleri

Herhangi bir işletmenin başlayabileceği üç farklı süreç yeniden yapılandırması türü vardır:

Maliyet iyileştirme için yeniden mühendislik

Bu tür bir yeniden yapılandırma, bir şirketin kritik olmayan süreçlerin maliyetlerinde olağanüstü düşüşlere yol açabilir, bu süreçleri kökten değiştirebilir veya hatta tamamen ortadan kaldırabilir.

Maliyetleri düşürmeye yönelik olağan çabalarla elde edilebileceklerin çok ötesine geçer.

Daha rekabetçi olmak için yeniden yapılandırma

Bu tür bir yeniden yapılandırma çabasıyla, işte üretilen ana süreçleri araştırmaya çalışır.

Bu, geçmişte kuralları belirleyen ve endüstri standartlarını belirleyen şirketlerle rekabetçi bir denklik elde ederken, dünya çapında bir düzeyde sınıfının en iyisi olmayı amaçlamaktadır.

Radikal bir inovasyon noktası için yeniden mühendislik

Bu tür bir yeniden yapılandırma, inovasyonun radikal noktalarını bulup etkilemeyi, mevcut kuralları değiştirmeyi ve bir olmaya çalışan tüm şirketler için sınıfının en iyisi için yeni bir tanım oluşturmayı amaçlamaktadır.

Modeller

ADKAR modeli

Model, insanlardaki değişim unsuruna, özellikle de dahil olan çalışanların değişimi desteklemesinin ve buna inanmasının nasıl sağlanacağına odaklanır.

Bunu yaptıktan sonra model, değişim ihtiyacını, karşılanması gereken hedefleri, bu hedeflere nasıl ulaşılacağını ve tamamlanacağı zaman ölçeğini belirlemeye odaklanarak iş boyutuna bakmaya geçer.

Başarılı bir değişim stratejisi uygulamak için hem iş hem de kişisel boyutlara özenle bakılmalıdır. Çalışan desteğini sağlamanın beş temel adımı vardır.

Farkındalık

Çalışanlar, tam olarak hangi değişikliğin gerçekleştiğinin ve neden gerekli olduğunun farkında olmalıdır. Çalışanlar bu şeylerin farkında olmazlarsa, strateji dahilinde motivasyonlarını ve yönlerini kaybedebilirler.

Yönetim, çalışanların değişim sürecinin her unsurundan tam olarak haberdar olmalarını sağlamada çok önemli bir rol oynar.

Dilek

Değişim stratejisine destek, çalışanlardan doğal olarak gelmelidir. Çalışanları değişikliği zorlamak yerine proje vizyonuna ve gelişimine dahil etmek, nihai sonuca desteklerini sağlayacaktır.

Bilgi

Yeniden yapılanma muhtemelen çalışanların rutin ve becerilerinde bir değişiklik ve organizasyonda genel bir değişiklik getirecektir.

Bu nedenle, çalışanların bu becerileri edinmeleri ve geliştirmeleri için tam olarak desteklenmeleri gerekmektedir.

Beceri

Bu bilgi geliştirilmelidir, ancak ancak bireyler gerekli beceriye sahipse gerçekleşebilir.

Güçlendirme

Değişim süreci ve yöntemlerini değiştiren bireylerin ödülleri, değişim gerçekleştikten sonra güçlendirilmelidir. Bu, çalışanların eski alışkanlıklarına dönme eğilimine direnmelerini sağlar.

Köprü geçiş modeli

Modelin temel gücü değişime değil, geçişe odaklanmasıdır. Bunların arasındaki fark ince ama önemli.

Değişim, aynı fikirde olmasalar bile insanların başına gelen bir şeydir. Öte yandan geçiş, insanların değişimden geçerken zihinlerinde olan şeydir.

Geçiş genellikle daha yavaş gerçekleşirken değişim çok hızlı gerçekleşebilir.

Model, insanların değişimi deneyimlediklerinde geçirdikleri üç geçiş aşamasını vurgulamaktadır. Bunlar:

- Fesih, kayıp ve salıverme.

- Tarafsız Bölge.

- Yeni başlangıç.

Bridges, insanların her aşamayı kendi hızlarında geçtiğini söylüyor. Örneğin, değişim konusunda rahat olanlar üçüncü aşamaya hızlı bir şekilde geçerken, diğerleri birinci veya ikinci aşamada kalacaktır.

Aşamaları

İş sürecinin yeniden yapılandırılması kolay bir iş değildir. Her aşama başarıyla tamamlanmadıkça, değişiklik girişimleri başarısız olabilir.

Değişim ihtiyacını belirleyin ve iletin

Bir soruşturma yapılmalıdır. Hangi süreçler çalışmayabilir? Rekabet bazı açılardan şirketten daha mı iyi yoksa daha mı kötü?

Tüm bilgiler mevcut olduktan sonra, farklı departmanların liderlerinin katılımıyla çok eksiksiz bir plan geliştirilmelidir.

Yönetim, satış elemanı rolünü oynamak zorunda kalacak. Değişimin büyük vizyonunu aktarmanız ve en düşük vasıflı çalışanları bile nasıl olumlu etkileyeceğini göstermeniz gerekir.

Uzmanlardan oluşan bir ekip oluşturun

Diğer tüm projelerde olduğu gibi, süreç yeniden yapılandırması, gerekli adımları atacak yüksek eğitimli ve motive olmuş insanlardan oluşan bir ekibe ihtiyaç duyar. Çoğu durumda ekip şunlardan oluşur:

Üst düzey yönetici

Büyük bir değişiklik yapmak söz konusu olduğunda, kararları verebilecek ve doğrudan iletişime geçebilecek birinin denetimine ihtiyacınız var.

COO

Sürecin komplikasyonlarını bilen birine ihtiyaç duyulacaktır. Orada, operasyon yöneticisi, süreçlerle çalışmış ve engin bilgisine katkıda bulunabilecek şekilde müdahale eder.

Yeniden yapılandırma uzmanları

Doğru mühendislere ihtiyaç duyulacaktır. Yeniden yapılandırma süreçleri, BT'den üretime kadar birçok farklı alanda uzmanlık gerektirebilir.

Verimsiz süreçleri bulun ve temel performans göstergelerini (KPI) tanımlayın

Doğru KPI'lar tanımlanmalıdır. KPI'lar tipik olarak optimize edilen işleme bağlı olarak değişir.

Daha sonra süreçler ayrı ayrı takip edilmelidir. Bunu yapmanın en kolay yolu, iş süreçlerinizi haritalandırmaktır.

Her şeyi adım adım yazarsanız çok daha kolaydır. İşlemleri tanımlamayı ve analiz etmeyi kolaylaştırdığı için operasyon yöneticisinin işe yaradığı yer burasıdır.

Süreçlerle çalışmanın en temel yolu akış şemalarıdır. Bir kalem ve kağıt alın ve işlemleri adım adım yazın.

Daha fazla teknoloji bilgisine sahipseniz, süreç analizi için yazılım kullanmak her şeyi çok daha kolay hale getirebilir.

Süreçleri yeniden tasarlayın ve KPI'ları karşılaştırın

Bu noktada eklenecek pek bir şey yok. Şimdi yapılması gereken, teorileri uygulamaya devam etmek ve KPI'ların nasıl sürdürüldüğünü görmektir.

KPI'lar yeni çözümün daha iyi çalıştığını gösteriyorsa, çözümü yavaş yavaş ölçeklendirmeye başlayabilir ve onu daha fazla iş sürecinde eyleme geçirebilirsiniz.

Örnekler

Ford Motorları

1980'lerde Amerikan otomobil endüstrisi bir durgunluktan geçiyordu. Maliyetleri düşürmek isteyen Ford, verimsiz süreçler bulmaya çalışarak bazı departmanlarının iş süreçlerini kapsamlı bir şekilde analiz etmeye karar verdi.

Muhasebe bölümünde 500'den fazla kişinin çalıştığını fark ettiler. Karşılaştırmak gerekirse, rakibi Mazda'da aynı departmanda yaklaşık 100 kişi çalıştı.

Ford daha büyük bir şirket olmasına rağmen, o departmandaki çalışan sayısını sadece 200 kişiye düşürmek olan ölçülebilir bir hedef belirledi.

Departmanın neden bu kadar çok personeli olduğunu öğrenmek için bir süreç yeniden yapılandırma girişimi başlattılar. Mevcut sistemi analiz ettiler ve aşağıdaki gibi çalıştığını buldular:

- Satın alma departmanı bir satın alma emri yazdığında, borç hesapları departmanına bir kopyasını gönderdi.

- Daha sonra malzeme kontrol departmanı malı teslim aldı ve ödenecek hesaplarla ilgili belgenin bir kopyasını gönderdi.

- Aynı zamanda tedarikçi, ödenecek hesaplara teslim edilen mallar için bir makbuz göndermiştir.

Tamamen yeni süreç

Borç hesapları memuru üç siparişi eşleştirmek zorunda kaldı ve bunları eşleştirerek ödemeyi manuel olarak yaptı. Bu süreç departmanda çok fazla insan gücü gerektiriyordu.

Küçük değişiklikler yapmak yerine, Ford tamamen yeni bir süreç geliştirdi. Bilgi teknolojisi bu yeni süreçte önemli bir rol oynadı.

Satın alma departmanı sipariş verdiğinde bir bildirimin gönderildiği bir veritabanı geliştirdiler.

Malzemeler teslim edildiğinde, bir depo çalışanı bunları bilgisayara girdi. Bu şekilde, daha sonra otomatik olarak ödenmeleri için teslim edilen malzemelerin sıralı olup olmadığını hemen doğrulayabilirdi.

Böylelikle, borçlu hesap memurlarının siparişleri eşleştirme arayışı tamamen ortadan kaldırılmış ve büro çalışanlarının sayısı% 75 oranında azaltılmıştır.

Taco çanı

Taco Bell, hizmet yönüne daha fazla odaklanarak ve üretim alanını merkezileştirerek işini yeniden inşa etti.

K-Eksi programının oluşturulmasıyla artık restoranlarının dışında et, mısır, fasulye, marul, peynir ve domates hazırlandı. Restoranlarda, hazırlanan bu malzemeler yalnızca bir müşteri talep ettiğinde monte edilirdi.

Bu yeni çalışma şeklinin başarılarından bazıları, artan çalışan motivasyonu, daha iyi kalite kontrolü, daha az kaza, daha fazla tasarruf ve müşteri hizmetlerine odaklanmak için daha fazla zaman oldu.

Avantajlar ve dezavantajlar

-Avantaj

Maliyetleri ve döngü sürelerini azaltın

Süreç yeniden yapılandırması, verimsiz faaliyetleri ve bunları gerçekleştiren çalışanları ortadan kaldırarak maliyetleri ve döngü sürelerini azaltır.

Ekibin yeniden yapılandırılması, farklı yönetim düzeylerine olan ihtiyacı azaltır, bilgi akışlarını hızlandırır, birden çok aktarımın neden olduğu hataları ve yeniden çalışmayı ortadan kaldırır.

Kaliteyi arttır

Süreç yeniden yapılandırması, iş parçalanmasını azaltarak ve süreçlerin açık bir şekilde sahiplenilmesini sağlayarak kaliteyi artırır.

Çalışanlar, üretimlerinin sorumluluğunu üstlenirler ve hızlı geri bildirime dayalı olarak performanslarını ölçebilirler.

Üretkenliği artırın

Süreç yeniden yapılandırmasının amacı, modası geçmiş süreçleri modernize etmektir ve genellikle zaman kazandıran sonuçlar üretir. Örneğin, kuruluş belirli bir sürecin dört yerine iki çalışan tarafından yürütülebileceğini keşfedebilir.

Müşteri odaklılık

Görev odaklılıktan süreç odaklılığa geçerek odak noktası müşteridir. Bu, alakasız tüm süreçlerin hızla öne çıkması ve ardından kolayca kaldırılabilmesi veya değiştirilebilmesi avantajına sahiptir.

Rekabetçi konumu geliştirin

Tipik olarak, bir kuruluşun yaptığı değişiklikler yalnızca kademeli olarak fark edilir. Bununla birlikte, rekabet gücünü korumak ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için uygun şekilde hareket etmelisiniz.

Sürecin yeniden yapılandırılmasıyla, radikal değişiklikler nispeten kısa bir süre içinde uygulanır.

-Dezavantajları

Personel adaptasyonu

Bazı çalışanlar değişikliklere uyum sağlayamayabilir ve yeni yöneticiler bunalmış hissedebilir. Süreç incelemesinin bir parçası olarak birincil rolleri kaldırılırsa diğer çalışanlar geçersiz hale gelecektir.

Pazartesi sabahı bir çalışan iş tanımının tamamının değiştirildiğini duyarsa, bu üzücü görünebilir.

Bu nedenle, uygulanan değişikliklerin çalışana iyi bir şekilde iletilmesi çok önemlidir.

Yatırım gerektirir

Süreç yeniden yapılandırması tipik olarak, özellikle teknolojiye yatırım gerektirir. Bir görevi manuel olarak yapmak gibi eski yöntemler, bilgisayar programları ile değiştiriliyor.

Programlar verimliliği artırır ve hataları azaltır, ancak şirketin, masrafları derhal kısmak isteyen şirketler için pahalı bir seçenek olan yazılım ve eğitime yatırım yapması gerekir.

Referanslar

1. Wikipedia, özgür ansiklopedi (2019). İş sürecinin yeniden yapılanması. En.wikipedia.org adresinden alınmıştır.
2. Sonia Pearson (2019). İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (BPR): Tanım, Adımlar, Örnekler. Tallyfy. Alındığı: tallyfy.com.
3. Janse (2018). İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (BPR). ToolsHero: Alındığı kaynak: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Tasarım ve tasarım doğrulama için iş süreci yeniden yapılandırmasının biçimsel modelleri. Alındığı: eil.utoronto.ca.
5. Akıllı ISM (2019). İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (BPR) ile İşletmenizi Daha Rekabetçi Hale Getirme. Cleverism.com'dan alınmıştır.
6. Şirket Organizasyonu (2017). Yeniden Yapılandırma Türleri. Alındığı kaynak: organizacionempresa.xyz.
7. İş Jargonları (2019). İş sürecinin yeniden yapılanması. Alındığı: businessjargons.com.
8. Anna Esad (2017). BPR'nin Dezavantajları ve Avantajları. Bizfluent. Alındığı: bizfluent.com.