ORGANIZASYON YAPISI: ÖZELLIKLER, TÜRLER VE UNSURLAR - DUDAS

Bir organizasyon yapısı veya organizasyonel model , bir şirketi yetki hatları, iletişimler, görevler ve kaynak tahsisini içeren referans çerçevesi aracılığıyla tanımlayan bir modeldir . Faaliyetlerin (görevlerin atanması, koordinasyon ve denetim) hedeflere ulaşmaya nasıl yönlendirileceğini belirler.

Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için kuruluşlar verimli, esnek ve yenilikçi olmalıdır. Organizasyon yapısı, bireylerin organizasyonlarını ve çevresini gördükleri izleme penceresi veya perspektif olarak da düşünülebilir.

Bir organizasyon, hedeflerine bağlı olarak birçok farklı şekilde yapılandırılabilir. Bir kuruluşun yapısı, hangi yollarla faaliyet göstereceğini ve işleyeceğini belirleyecektir. Organizasyonel model, farklı işlevlerin ve süreçlerin yerine getirilmesi için farklı kuruluşlara sorumlulukların açık bir şekilde atanmasına izin verir.

Bu varlıklar bir şube, departman, çalışma ekibi veya birey olabilir. Organizasyon yapısı, standartlaştırılmış görevlerin ve işletim prosedürlerinin dayandığı platformu sağlayarak organizasyonel eylemi etkiler.

Aynı şekilde hangi kişilerin karar alma süreçlerine katılabileceğini ve dolayısıyla onların bakış açılarının kuruluş tarafından gerçekleştirilecek eylemleri ne ölçüde şekillendireceğini belirler. Bu model kuruluşun hedefleri tarafından yönlendirilir ve süreçlerin işlediği ve iş yaptığı bağlam olarak hizmet eder.

İdeal model, işin doğasına ve karşılaştığı zorluklara bağlıdır. Buna karşılık model, gerekli çalışan sayısını ve gerekli beceri setini belirler. İş liderleri, stratejik hedeflerini ve misyonlarını desteklediğinden emin olmak için organizasyon modelini düzenli olarak gözden geçirir.

Ayrıca süreçlerin endüstri standartlarını karşılamasına da özen gösterirler. İşgücü, güvenlik, sağlık ve diğer gerekliliklere uyduğunu kontrol ederler.

Genel özellikleri

Verimli bir şekilde çalışmak için, bir işletmenin, şirketin ihtiyaçları ile uyumlu resmi bir karar alma, iletişim ve görev tamamlama sistemine ihtiyacı vardır.

Tanımlanmış ve belgelenmiş yapı

Her şirket yapısının hiyerarşiyi tanımlayan yerleşik bir çerçevesi olmalıdır. Yapı, her bir işi açıkça tanımlamalı ve o işin işlevini, kapsamını ve rolün ilgili olduğu üst yönetimi açıkça belirtmelidir.

İnsanların görevleri ve rolleri konusunda kafalarının karışmasını veya ulaşamayacakları görevler için zaman harcamalarını önlemek için iyi bir şekilde belgelenmeli ve tüm çalışanlar tarafından kolayca erişilebilir olmalıdır.

İletişim

İyi bir organizasyon yapısı, personelin farklı durumlarda birbirleriyle nasıl iletişim kuracağını belirleyen bir iletişim hiyerarşisine sahip olacaktır.

Görevlerin nasıl devredildiğini ve çalışanlara nasıl iletildiğini, çalışanların görevler hakkında yönetimi nasıl güncel tuttuğunu ve sorunlarla ilgili şikayetleri nasıl bildirdiklerini veya dosyaladıklarını açıklayacaktır.

İdeal bir iletişim yapısı, çalışanlara günlük etkileşimlerinde rehberlik edecek belgelenmiş bir komuta zincirine sahip olacaktır.

Açık bir iletişim yapısı, liderliğin şirketteki etkileşimleri geliştirmesine olanak tanır.

Net görüş

Her şirketin bir vizyonu olmalıdır. Şirketin amaç ve hedeflerini belirlemenin temelini oluşturur.

Neyi temsil ettiğinizi, neyi başarmak istediğinizi ve ahlaki ve etik sınırlarınızı açıkça tanımlamalısınız. Vizyon kısa olmalı ve iş için yön sağlamalıdır. Organizasyon yapısı şirketin vizyonuna göre oluşturulmalıdır.

Departmentalization

Departmanlaştırma, bir şirketin organizasyonunun farklı bölümlerini gruplama şeklini belirtir. Örneğin, işlevsel bir organizasyon modeli işleri satış, pazarlama, üretim ve müşteri hizmetleri gibi işleve göre gruplandırır.

Bölümlü bir organizasyon, doğu ve batı bölgesi gibi coğrafyaya göre gruplandırılır. Diğer departmanlaşma biçimleri arasında müşteri, ürün veya pazara göre departmanlaşma bulunur.

İş uzmanlığı

İş bölümü olarak da bilinen işçi uzmanlığı, bir şirket içindeki belirli görevlerin bireysel işlere bölündüğü seviyedir.

İş uzmanlığı kapsamlı olduğunda, bir şirket bir kişiye daha büyük bir projenin parçası olarak bir görev atayabilir. Bu tür bir ortam genellikle daha küçük ve daha tekrarlayan görevler oluşturur.

Yetki hiyerarşisi

Aynı zamanda emir-komuta zinciri olarak da adlandırılan bu, kimin kime rapor verdiğini detaylandıran bir örgütün yetki hattını ifade eder.

Yetki hiyerarşisi ile ilgili olarak kontrol kapsamıdır. Yöneticilerin yetkisine sahip olduğu bağımlıların sayısını ifade eder.

Merkezileşme ve yerinden yönetim

Merkezi olmayan organizasyon yapıları, karar verme sorumluluklarını alt düzey yöneticilere ve bazı yönetim dışı çalışanlara dağıtır.

Öte yandan, merkezi bir organizasyon modeli, kontrol ve karar verme sorumluluklarını şirketin tepesine yakın tutar.

Bununla birlikte, bir kuruluşun merkezi veya ademi merkeziyetçi olup olmadığı, şirketin sahip olduğu hiyerarşik düzeylerin sayısı veya bir şirketin coğrafi olarak dağılma derecesi gibi çeşitli unsurlara bağlı olabilir.

Türleri

Basit veya ticari organizasyon

Basit bir organizasyon, genellikle girişimci zihniyete sahip girişimciler tarafından yönlendirilen esnek bir organizasyon yapısına sahiptir. Sahipleri tarafından yönetilen başlangıç şirketleri bu tür bir organizasyona örnek teşkil eder.

İdealler, enerji ve ileri görüşlü coşku güçlü yanlardır. Olası dezavantajlar veya riskler, sınırlı bir yapıya sahip olmak, görevde zayıf disiplin, iş süreçlerini tanımlamaya vurgu yapılmıyorsa yönetim kontrolünde verimsizliktir.

Bu tür bir organizasyon basit ve düz bir yapıya sahiptir. Bir veya birkaç yöneticisi olan büyük bir birimden oluşur. Organizasyon nispeten gayri resmi ve yapılandırılmamış.

Büyük şirketler düşmanca koşullarla karşı karşıya kaldıklarında, tepeden sıkı kontrol sağlamak için bu yapıya geri dönebilirler.

Ancak kuruluşlar büyüdükçe bu yapı yetersiz kalabilir, çünkü karar vericiler o kadar bunalmış olabilir ki, kötü kararlar almaya başlarlar.

Makinelerin organizasyonu (bürokratik)

Henry Mintzberg oldukça bürokratik bir organizasyona "makine" adını verdi. Devlet kurumları ve diğer büyük şirket türleri bu tarzı somutlaştırır.

Makinelerin organizasyonu, standardizasyonu ile tanımlanır. Çalışma oldukça resmileştirilmiştir, birçok prosedür vardır, karar verme merkezileştirilmiştir ve görevler işlevsel bölümlere göre gruplandırılmıştır.

İşler açıkça tanımlanmıştır; Bütçeler ve denetimlerle resmi bir planlama süreci vardır ve etkinliklerini doğrulamak için prosedürler düzenli olarak gözden geçirilir.

Tüm işlevsel hatlar en üste çıkar ve üst düzey yöneticilerin merkezi kontrolü sürdürmesine izin verir. Bu organizasyonlar çok verimli olabilir.

Profesyonel organizasyon

Meslek örgütü türü, makine türüne benzer bir bürokrasi düzeyine sahiptir. Bununla birlikte, yüksek derecede mesleki bilgi ile karakterizedir.

Teknik olarak eğitilmiş bu işçiler, işlerinde genellikle özel becerilere ve özerkliğe sahiptir. Bu, makine tipinde geçerli olandan daha merkezi olmayan bir karar almaya izin verir.

Makine organizasyonlarının temel farkı, profesyonel organizasyonların kendi işlerinin kontrolünü talep eden yüksek eğitimli profesyonellere bağlı olmasıdır.

Bu yapı, kuruluş çok sayıda bilgi çalışanı içerdiğinde tipiktir. Bu nedenle üniversiteler, muhasebe firmaları ve hukuk firmaları gibi yerlerde yaygındır.

Profesyonel yapının açık dezavantajı, üst düzey yöneticilerin sahip olabileceği kontrol eksikliğidir, çünkü yetki ve güç hiyerarşi aracılığıyla dağıtılır.

Bölüm organizasyonu

Birden fazla iş birimi olan büyük şirketlerde bölünmüş bir yapı yaygındır. Şirketler, her bölümün özel yönetimini teşvik etmek için işlerini ve ürünlerini bölümlere ayırır.

Bu formatta merkezi kontrol yaygındır ve bölüm başkan yardımcıları, kendi bölümleri içindeki işin tüm yönlerini denetlemektedir.

Bu tür bir yapı, çeşitli markalara sahip, geniş bir ürün yelpazesi üreten veya farklı coğrafi bölgelerde faaliyet gösteren büyük, olgun kuruluşlarda bulunacaktır.

Bölümlü bir yapının en önemli yararı, hat yöneticilerinin bir makine yapısından daha fazla kontrole ve sorumluluğa sahip olmasına izin vermesidir.

Merkezi olmayan karar verme ile, üst düzey merkezi yönetim "küresel" stratejik planlara odaklanabilir.

Bölünmüş bir yapıya eşlik eden kaynakların ve faaliyetlerin tekrarlanması büyük bir zayıflıktır. Dahası, bölümler çatışma eğiliminde olabilir çünkü her birinin merkez tarafından tahsis edilen sınırlı kaynaklar için rekabet etmesi gerekir.

Yenilikçi organizasyon ("adhokrasi")

Yeni endüstrilerde, şirketlerin ayakta kalabilmek için geçici olarak yenilik yapması ve çalışması gerekiyor. Adhokrasilerin açık avantajı, temel bir yetenek havuzunu korumalarıdır. Sorunları çözmek ve oldukça esnek bir şekilde çalışmak için bu gruptan insanlar her an seçilebilir.

Çalışanlar, projeler tamamlandıkça ve yeni projeler geliştirildikçe genellikle takımdan takıma geçer. Adhokrasiler, yeni zorlukların üstesinden gelebilecek nitelikli uzmanları bir araya getirerek değişime hızla yanıt verebilir.

Güç ve otorite belirsiz olduğunda pek çok çatışma olabilir. Böylesine hızlı değişikliklerle başa çıkmak zorunda kalmak, çalışanlar için streslidir ve yetenekleri bulmayı ve elde tutmayı zorlaştırır.

Elementler

Henry Mintzberg, Organizasyonların Yapısı adlı kitabında, bir organizasyonun ne yaptığını açıklamanın bir yolu olarak bu diyagramı sundu:

Bu unsurların birbirleri üzerindeki göreceli etkisi, organizasyonun doğası üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Mintzberg, her unsurun tercih edilen bir koordinasyon aracına sahip olacağını belirtiyor.

Örneğin, stratejik tepe noktası doğrudan denetim yoluyla koordinasyon sağlamaya çalışacak ve özellikle daha basit yapılara sahip daha küçük kuruluşlarda önemli olacaktır.

Orta çizgi, sonuçları standartlaştırmaya çalışırken, teknik yapı iş süreçlerini standartlaştırmaya çalışacaktır. İşletim çekirdeği becerileri standartlaştırmaya çalışacaktır.

Mintzberg'in organizasyon modeli aynı zamanda organizasyonel yapının önemli bir ilkesini de göstermektedir: yönetim ve idarenin ayrılması.

Bu ayrılık nedeniyle, kuruluşun misyonuna ve genel yönüne karar veren kişiler (çok küçük bir kuruluş olmadığı sürece), planların uygulanmasını ve daha sonra hedeflere ulaşılmasını sağlamak için operasyonların kontrolünü yönetenlerden farklıdır. .

Mintzberg organizasyonunun beş unsurlu modeli olarak da adlandırılan Mintzberg organizasyon modeli, şirketi aşağıdaki temel unsurlara ayırır:

Stratejik tepe

Organizasyonun tepesinde, amacı organizasyonun misyonunu yerine getirmesini ve çevresi ile ilişkisini yönetmesini sağlamak olan stratejik bir tepe vardır.

Üst yönetim (stratejik tepe noktası), uzun vadeli örgütsel stratejiler ve hedeflere ulaşılmasını sağlayacak politikalar oluşturacaktır.

Zirveyi oluşturan kişiler - örneğin, CEO - mal sahiplerine, devlet kurumlarına, sendikalara, topluluklara vb. Karşı sorumludur.

Orta hat

Zirvenin altında, stratejik tepenin genel stratejik hedeflerini ve planlarını ayrıntılı operasyonel eylem planlarına çevirmekten sorumlu bir grup orta yönetici olan orta çizgi vardır.

Bu operasyonel eylem planları, belirli görevler için yönetsel sorumlulukları ve kaynakların nasıl tahsis edileceğini belirterek işçiler tarafından yürütülecektir.

Bu orta düzey yöneticiler aynı zamanda faaliyetleri denetlemekten ve kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kaynakların verimli ve etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak için adımlar atmaktan sorumlu olacaklardır.

Technostructure

Kuruluşlar büyüdükçe ve daha karmaşık hale geldikçe, bir işi yapmanın en iyi yolunu önemseyen ayrı bir grup insan geliştirirler.

Çıkış kriterlerini (örneğin, kalite standartları) belirtirler ve personelin uygun becerilere sahip olmasını sağlarlar (eğitim programları organize etmek). Bu analist grubundan Mintzberg tekno yapı olarak bahsediyor.

Tekno yapı, insan kaynakları, eğitim, finans ve planlama gibi işlevlerde çalışan kilit bireylerden ve ekiplerden oluşur.

Mintzberg burada birkaç rolün olduğunu belirtiyor. Analistler, işleri halletmenin en iyi yollarına karar verir ve becerileri standartlaştırmaya çalışır. Planlayıcılar ürünlere karar verir ve kalite gereksinimlerini tanımlar.

Destek personeli

Kuruluş ayrıca hizmet sağlayan diğer idari işlevleri de ekler; örneğin hukuki danışmanlık, halkla ilişkiler, kafeterya vb. Bunlar destek personeli.

Araştırma ve geliştirme, halkla ilişkiler ve hukuk hizmetleri gibi işlevlerde personelin çalışmasını desteklemek. Ürünleri, kuruluşun temel amaçlarına doğrudan katkıda bulunmaz, ancak faaliyetleri stratejik zirvenin, orta çizginin ve işletim çekirdeğinin verimliliğine ve etkinliğine katkıda bulunur.

İşletim çekirdeği

Son olarak, organizasyonun altında operasyonel çekirdek bulunur. Bunlar, ürünlerin üretilmesi veya hizmetlerin sağlanması ile ilgili temel işi yapan kişilerdir.

Referanslar

Diane Chinn (2018). Örgütsel Model nedir? Küçük İşletme - Chron. Alınan: smallbusiness.chron.com.
Rick Suttle (2018). Örgütsel Yapı Modelleri. Küçük İşletme - Chron. Alınan: smallbusiness.chron.com.
Wikipedia, özgür ansiklopedi (2018). Örgütsel yapı. En.wikipedia.org adresinden alınmıştır.
Erik Devaney (2018). 7 Popüler Organizasyon Yapısının Artıları ve Eksileri. Hubspot. Alınan: blog.hubspot.com.
Mind Tools İçerik Ekibi (2018). Mintzberg'in Organizasyonel Yapılandırmaları. Zihin Araçları. Alındığı: mindtools.com.
Learn (2016) açın. Mintzberg'in bir organizasyonun beş bileşeni nedir? Bir dakikalık rehber. Alındığı kaynak: open.edu.
Neil Kokemuller (2018). Mintzberg'in Beş Organizasyon Yapısı Türü. Küçük İşletme - Chron. smallbusiness.chron.com.
Acca (2016). MINTZBERG'İN ORGANİZASYONLAR ÜZERİNE TEORİSİ. Acca Önde Düşün. Alındı: accaglobal.com.
Matthew Schieltz (2018). Bir Organizasyon Yapısının Formları ve Özellikleri. Küçük İşletme - Chron. smallbusiness.chron.com.

ORGANIZASYON YAPISI: ÖZELLIKLER, TÜRLER VE UNSURLAR - DUDAS - 2025