KALITE KÜLTÜRÜ: ÖZELLIKLER, GELIŞIM VE ÖRNEK - İŞ - 2025

Bir kalite kültürü çalışanları sadece kalite kurallarına uyan, aynı zamanda sürekli diğerlerini görüntülemek, kalite-odaklı eylemde, kalitesi hakkında konuşmak diğerlerini dinlemek ve arkalarında kaliteyi hissettikleri bir ortamdır. etrafında.

Coğrafi engellerin azaltılması ve küresel pazarda rekabet etme baskısı ile, operasyonel mükemmellik, şirketlerin küresel olarak rekabet edebilmeleri için bir gereklilik haline geldi.

Kaynak: Pixabay.com

Kalite kültürü doğal olarak sürekli süreç iyileştirmeye vurgu yapar ve sağlıklı bir işyeri, memnun müşteriler ve karlı ve büyüyen bir şirket ile sonuçlanır.

Ancak, tüm çalışanların kaliteli bir ürün veya hizmet sunmaya odaklandığından nasıl emin olabilirsiniz?

Temelleri

Herhangi bir kalite iyileştirmenin temeli, organizasyon içinde bir kalite kültürü geliştirip, bunu tüm şirkete dahil etmektir. Kaliteye odaklanan bir kültür, sağlıklı bir çalışma ortamı yaratır ve aynı zamanda memnun müşteriler yaratır.

Sağlıklı bir kurum kültüründe, şirket için neyin iyi ve müşteri için neyin iyi olduğu birleşerek, herkesin yaptığının arkasındaki itici güç haline gelir.

Kalite kültürü, sistem vizyonunun sonuçlarını anlayan ve bunlara inanan ve müşterilere başarılı olmaları için hizmet etme ihtiyacını bilen bir liderlikle başlar.

Bu anlayışın sonucu, olumlu bir iç çevrenin memnun müşteriler yaratmakla el ele gittiği bir kültürdür.

karakteristikleri

Üst yönetimden taban çalışanına kadar tüm paydaşlar, iyileştirmeleri sorunsuz bir şekilde günlük faaliyetlerine dahil ettiğinde bir kalite kültürü ortaya çıkar.

Yeterli sistemler ve yapılar

Kalite iyileştirmelerini desteklemek için yeterli sistemlere ve yapılara sahip olmak çok önemlidir. Süreçler, müşteri odaklı net performans kriterleri ile oluşturulmalıdır. Bu şu anlama gelir:

- Kalite girişimlerini yönlendiren ve böylece kuruluşun hedeflere ulaşmaktan sorumlu olmasını sağlayan sağlam bir komuta yapısına sahip olun.

- Verilerin verimli bir şekilde analiz edilmesini ve raporlanmasını sağlayın.

- Karar alma ve iyileştirmeleri teşvik etmek için verileri kullanın.

Kalite savunucuları liderler

Liderlerin bağlılığı, kalite kültürünün motorudur. Bu nedenle, kaliteyi iyileştirmek için liderler açıkça görülebilir ve desteklerinde sağlam olmalıdır. Bu şu anlama gelir:

- Kalite kültürünü sürdürmek için gerekli tüm kaynakları proaktif olarak sağlayın.

- Şirketin vizyonunu ve değerlerini açıkça ifade edin.

- Ödül sistemi ile kaliteyi iyileştirme çabalarını takdir edin.

Eğitimli çalışanlar

- Personel, günlük çalışmalarına kalite iyileştirmelerini dahil etmek için eğitilmelidir. Bu, değişimi desteklemek ve geleneklerle yüzleşmek anlamına gelir.

- Çalışanlar, rolleriyle ilgili kalite iyileştirmeleri getireceklerinden emin olmalıdır.

- Her seviyede açık ve dürüst iletişim olmalıdır.

- Çalışanlar kendi performanslarını değerlendirebilmelidir.

Müşteri odaklı operasyon

- Müşterilerin ihtiyaçları ve değerleri, karar verme ve günlük operasyonlar için çok önemlidir.

- Çalışanlar, organizasyonun gerçekten müşteri odaklı olduğunu algılamalıdır.

- Şirketin sadece beklentilerini karşılamakla kalmayıp, genellikle onları aştığı anlamında müşteriye odaklandığı dışarıdan görülmelidir.

Takım çalışması normdur

Tüm personel, kalitenin neden önemli olduğunu anlamalı ve sorunları çözmek için birlikte çalışmalıdır. Bu şu anlama gelir:

- Takımlar fikir alışverişinde bulunmak, kalite iyileştirme projeleri uygulamak ve öğrenilen dersleri paylaşmak için rutin olarak toplanmalıdır.

- Kaliteyi iyileştirmekle görevli proje ekipleri yetenekli insanlardan oluşmalıdır.

Sürekli iyileştirme bir gerçektir

Kuruluş, operasyonel performansından asla memnun olmamalı, ancak daha iyi olmak için sürekli çaba göstermelidir.

Çalışanlar, sorunları çözmek ve iyileştirmeler sağlamak için rutin olarak kalite iyileştirme araçlarını ve yöntemlerini kullanmalıdır.

Kaliteli bir kültürü nasıl geliştirirsiniz?

Bir kalite kültürü geliştirmek, uzun vadeli değişim için bir platform sağlayan sürdürülebilir alışkanlıklar gerektirir.

Kalite hakkında yürüyün ve sohbet edin

Değişim ancak liderler her seviyeden katıldığında ve tutarlı bir şekilde kalite ilkelerini uygulamada gösterdiklerinde mümkündür. Bu, liderlerin şunları yapması gerektiği anlamına gelir:

- Bitki zemininde sık ve oldukça görünür görünümler yapın.

- Meraklı olun ve kaliteyle ilgili konuşmalara önyargısız katılın.

- Gerektiğinde yardımcı olmak için kollarınızı sıvayın.

- Maliyeti, üretimi veya programı kalitenin üstüne koyan eylemlerden kaçının. Kalitenin en önemli öncelik olduğu söylenirse, ancak yönetim aksini belirtirse, güvenilirlik kaybolur.

Kaliteyi herkesin işi yap

Olgunlaşmamış kalite kültürleri kaliteyi izole eder ve onu yalnızca büro işine bırakır. Olgun şirketler, kalitenin işin tüm alanlarını etkilediğini kabul ederek, kalite iyileştirmelerine çapraz fonksiyonlu ekipleri dahil eder.

İyi bir örnek, katmanlı bir süreç denetim programı uygulamaktır. Bu, yüksek riskli süreçleri sık sık kontrol etmeyi ve birden çok doğrulama katmanıyla kusurları önlemeyi içerir.

Tüm düzeylerde ve departmanlarda yürütülen bu denetimler aynı zamanda herkesi kaliteden sorumlu tutmak için yapılandırılmış bir çerçeve sağlar.

Ekibe enerji verin

Herkes kalite veya fazladan faaliyetler yapma konusunda heyecanlanmayacak. Ancak liderler, personele enerji vermenin ve onları dahil etmenin yollarını bulacaklar. Stratejiler:

Rekabetçi ruhtan yararlanın

Kalitenin tasarrufları nasıl teşvik ettiğini ifade etmek yerine, insanların rekabetçi doğasından yararlanmak gerekir.

Örneğin, rekabeti şaşırtmaktan veya şirketin bir ürünü piyasaya sürmeyi başaramamasını önlemek hakkında konuşmak.

Beklentileri ve sonuçları paylaşın

Kaliteyi artırmadaki rolünü herkes bilmelidir. Aynı şekilde, sonuçları görmeleri gerekir.

Aylık yönetim raporları, personele çalışmalarının ölçülebilir bir etkiye sahip olduğunu gösteren önemli bir araçtır.

Süreçlere odaklanın

Yangınları söndürmek yerine sorunları önlemeye yönelik proaktif bir yaklaşım gerekli olmalıdır.

Bu, kaliteli kişiler yalnızca halihazırda hasar görmüş ürünlerin denetimlerini gerçekleştirdiğinde zorlaşır. Bir kalite kültürü de önceki süreçleri analiz eder.

Kalite problemleriyle bağlantılı alanların kontrol edilmesi, sürecin standardizasyonunu teşvik eder ve varyasyonları azaltır. Dolayısıyla, bu tutarlılık, kalite kültürünün ayırt edici özelliğidir.

İzleyin ve Ölçün

Proaktif incelemeler ve ölçümler için zaman ve kaynaklar harcanmalıdır. Kuruluşlar, bir başarısızlığın maliyetine bakmanın ötesinde, sorunlara erken uyarı sağlayan göstergeler geliştirmelidir.

Öncü göstergelerin sapma gösterdiği görüldüğünde, müşteriler etkilenmeden önce harekete geçilebilir.

Açılışı destekleyin

İşletmeler beladan uzaklaşmamalı. Tesisten ayrılmadan önce onları bulmak, müşterinin onları keşfetmesini sağlamaktan çok daha iyidir. Bu şu anlama gelir:

Hataları keşfederken sakin olun

Kontrolü kaybederseniz, insanlar sorunları basitçe gizler ve göstermezler.

Yönetimi dahil edin

Liderler denetimlere katıldığında, kaliteye en üst düzeyde bağlılık gösterirler. Bu, insanları kendi gözlemlerini ve iyileştirme önerileriyle açmaya teşvik eder.

Hızlı sorun giderme

Birisi bir problem tespit ettiğinde, zamanında düzeltici eylem ile takip edilmelidir. Aksi takdirde, insanlar onu paylaşmakla ilgilenmezler.

Yeniliği teşvik edin

Kaliteyi bir yatırımdan çok maliyet olarak gören şirketler, çok para kaybederken kuruşları izliyor.

Olgun kalite kültürleri, çalışma ekiplerinize kalite geliştirme projelerini üstlenmeleri için zaman ve bütçe verir.

Olgun şirketler bu başarıları takdir ve hatta parasal teşviklerle ödüllendiriyor.

Çalışanların enerjilerini bu projelere yatırma inisiyatifine sahip olması durumunda kalite kültürünün işe yaraması sağlanabilir.

Misal

Kalite kültürü, tüm organizasyonun kaliteye ilişkin farkındalığı, bağlılığı, tutumu ve davranışını ifade eder. Kurumsal liderlik etkili bir şekilde iletişim kurmalı ve daha da önemlisi, kalitenin organizasyonun içsel bir değeri olduğunu göstermelidir.

Kalite kültürünün klasik örneği olan Toyota şirketinin durumu budur. Organizasyondaki herkes kalite sorumluluğunu kabul etti. Bu, organizasyonun her seviyesinde iletildi ve gösterildi.

Hedef değişikliği

Ancak 1990'larda şirketin hedefleri değişti. Bir numaralı önceliği büyüme oldu. Yeni hedefi: dünyanın en büyük otomotiv şirketi olmak.

Bu değişiklik, çalışanların daha önce olduğu gibi kaliteye odaklanmadığı ve kusurların tespit edilmediği veya eksik bildirildiği anlamına geliyordu ve sonuçta 2009'da milyarlarca dolara mal olan 9 milyon aracın geri çağrılmasıyla sonuçlandı.

Toyota'nın büyüme kültürü, her şeyden önce kalitenin ve dolayısıyla sürekli iyileştirme kültürünün yerini aldı.

Ancak Toyota, kalite kültürü için verdiği mücadelede bunu düzeltti ve yalnız değil. Günümüz ekonomisinde, herkesin daha azıyla daha fazlasını yapması bekleniyor, bu da kaliteli bir kültürün olması gerektiğine taban tabana zıt görünebilir, ancak değildir.

Müşteriyi ön planda tutarak kaliteyi ön planda tutan ve sürekli iyileştirme için çabalayan kuruluşlar, kaliteyi sunarken daha azıyla daha fazlasını yapabilecek.

Referanslar

1. Eric Stoop (2017). 7 Olgun Kalite Kültürünün Alışkanlıkları. İşaret Kalitesi. Alınan: beaconquality.com.
2. Shady El Safty (2012). Kaliteli bir kültür için beş temel bileşen. PEX. Alınan: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). Bir kalite kültürünün 6 kritik yapı taşı. Qualsys. Alınan: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan ve Bryan Kurey (2014). Kuruluşunuz için bir kalite kültürü nasıl oluşturulur. Liderlik İncelemesi. Alındığı kaynak: leaderreview.net.
5. Hacı (2013). Kalite Kültürü Oluşturmak. Alınan: blog.pilgrimquality.com.